Capítulo 7. Remuneración de los empleados

 

Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano

 de Gary Dessler y Ricardo Varela

 

1.      Introducción

La remuneración de los empleados son todas las formas de pago o retribución dirigidas a los trabajadores, que se derivan de sus actividades en la empresa. Tiene dos componentes principales: pagos en efectivo (sueldos, salarios, bonos, etc) y prestaciones (seguros, vacaciones, etc). Cuatro factores lo determinan: factores legales, sindicales, políticos y de igualdad.

 

·         Factores legales

La “Ley de estándares laborales justos” se aprobó en 1938 y contiene disposiciones sobre salario mínimo, horas máximas, horas extra, trabajo infantil, etc. También estipula un salario mínimo como base para trabajadores cubiertos por la ley. Los trabajadores “exentos” de la ley, dependiendo de sus responsabilidades, tareas y salario. Los gerentes, por ejemplo, generalmente están exentos de los requisitos sobre salario mínimo y horas extra. La “Ley de igual remuneración” (1963) implica que a todos los sexos se les paguen salarios iguales. La Ley de los derechos civiles (1964) dice que es una práctica ilegal discriminar por color, religión o nación en remuneración o contratación.

El salario está protegido por normas contra el patrón, contra acreedores del trabajador, contra acreedores del patrón y en defensa de la familia.

 

·         Influencia de sindicatos en la remuneración

Estos influyen en el diseño del plan de remuneración. En 1935, se garantizó el derecho a los trabajadores de organizarse, negociar de manera colectiva e intervenir en actividades o protección mutua, así como en temas relacionados con el salario, la seguridad del ingreso, atención a la salud, etc.

 

·         Políticas de remuneración

Las políticas de un empleador influyen en los salarios y las prestaciones que paga.

 

·         Igualdad y sus influencias

La igualdad externa e interna es un factor en la determinación de los niveles de pago. Externamente, la remuneración debe compararse con los pagos de otras compañías, para que el trabajador desee conservar su puesto. Internamente, también debe ser equitativa: cada empleado tiene que sentir que su sueldo es equitativo en comparación con el de los demás.

 

2. Cómo establecen los niveles de pago

Establecer los niveles de pago lleva cinco pasos:

o   Realizar una encuesta salarial sobre cuántos pagan otros empleadores:

Contienen información de lo que otras empresas pagan en puestos similares y funcionan para asignar montos salariales a cada uno y a puestos de referencia. También recopilan datos sobre seguros, licencias, días de vacaciones, etc.

o   El comité de valoración determina el valor de cada puesto:

La valoración del puesto es una comparación de puestos de trabajo, comparando el contenido, habilidades, etc. Se puede comparar a los puestos según factores básicos que tengan en común (“factores sujetos a compensación”). Otro método más fácil es ordenar cada puesto según el resto, con algún factor como nivel de dificultad.

o   Agrupar puestos de trabajo similares en niveles de pago:

Una vez hecho los pasos previos, el comité de evaluación puede asignar niveles de pago a cada puesto. Un “nivel salarial” abarca puestos de casi la misma dificultad o importancia.

o   Asignar monto salarial a cada nivel usando curvas de salarios:

Asignar niveles de sueldo promedio a cada nivel salarial. Por lo general se logra con una curva salarial, que muestra el promedio de cuánto se paga en cada nivel

o   Desarrollar rangos de sueldo:

Finalmente, las empresas no sólo pagan un sueldo sino que desarrollan rangos de sueldo. Así, puede afinar niveles de pago para justificar circunstancias únicas (por ejemplo, puede tener 10 niveles salariales y 10 de sueldo dentro de cada uno).

 

3. Asignar montos salariales a puestos gerenciales y profesionales

En estos casos, la valoración del puesto brinda sólo una respuesta parcial. Estos puestos enfatizan factores no cuantificables (como solución de problemas y juicio). También se suelen pagar según desempeño, por arriba de lo que pagarían los competidores. Tres factores son principales: complejidad del puesto, capacidad de pago y capital humano del ejecutivo (nivel académico, especialización, experiencia laboral).

 

4. Tendencias actuales en la remuneración

La forma de remuneración evolucionó. Hay menos énfasis en centrar la paga en la antigüedad y más en el aporte a los resultados de la empresa, el desempeño y el valor del trabajador allí; también, se da más importancia a la habilidad y competencias individuales, y en la manera en que el trabajador encaja según las necesidades de la organización. Se observan tres tendencias:

a)      Remuneración basada en competencias

Los sistemas dependen de trabajos flexibles y muchas habilidades, así como de técnicas de trabajo en equipo y toma de decisiones. No hay lugar para los empleados que no les guste o no quieran ese trabajo. La remuneración por competencias tiene esa finalidad. Se paga al trabajador por sus habilidades y conocimientos que puede usar, y no por el puesto que conserva. Esto lo motiva.

b)     Broadbanding o bandas anchas: el problema es saber dictaminar cuán anchos deberían ser los niveles de sueldo según los puntos de valoración que tiene el puesto. Al tener niveles estrechos, si uno de nivel 2 pasa a trabajar en uno de nivel 1, su salario se reducirá. Esto fomenta la inflexibilidad. Trabajar con remuneración broadbanding significa ubicar niveles y rangos salariales amplios. Esto genera flexibilidad.

c)      Supervisión de junta directiva en el sueldo de ejecutivos: a veces las juntas directivas restringen el sueldo de los ejecutivos. Se recomienda que las remuneraciones a directivos y ejecutivos sean aprobadas por un comité. Esto intenta evitar problemas de sobrevaloración de las acciones en el mercado.

 

5. Planes de incentivo

Muchos trabajadores no sólo perciben un sueldo sino también ciertos incentivos. Los programas de incentivos remuneran a los trabajadores según su desempeño.  El plan a destajo es el más antiguo y se liga con lo que produce el trabajador. Los planes de incentivo por equipo suceden cuando compañías pagan a grupos, para fomentar su trabajo. Los incentivos para gerentes y directores son para retribuirlos por su trabajo y su desempeño en el funcionamiento de la empresa. Estos obtienen bonos a corto plazo e incentivos a largo plazo, además de su sueldo. La opción de compra de acciones es otro incentivo que se usa para los gerentes y directivos. Este es el derecho a comprar un número de acciones de la compañía a cierto precio. La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 influye en cómo los empleadores formulan sus programas de incentivos para ejecutivos.

En cuanto a retribuciones basadas en reconocimiento, este tiene una influencia positiva sobre el desempeño. Varias empresas usan este medio para los representantes de servicio al cliente y motivar a su fuerza laboral, dándoles una placa o algún certificado, , invitándolos a una cena, dándoles, etc. El pago por méritos es otro tipo de incentivo y consiste en un aumento salarial a algún trabajador según su desempeño individual. El Plan Scanlon es un plan de incentivo que invita a sus trabajadores a participar en las ganancias.

Otro tipo de plan es el de remuneración de ganancias en riesgo, en donde cierta porción del salario base del trabajador están en riesgo y, si el departamento logra sus metas, los trabajadores obtendrán su sueldo completo; si las superan, recibirán un bono extra.

 

6. Prestaciones para trabajadores

Son una parte importante en la remuneración del empleado. Son pagos monetarios y no monetarios indirectos, que un individuo recibe por su trabajo en la compañía. Pueden ser tiempo libre con goce de sueldo, seguro médico, seguro de vida e instalaciones para el cuidado infantil. Las prestaciones son un gasto importante para las compañías.

Las prestaciones por desempleo son para aquellos que fueron despedidos por motivos no relacionados con su responsabilidad. También está el por vacaciones y días feriados  y las licencias médicas, cuando el trabajador se ausenta por enfermedad o maternidad. Muchos empleadores otorgan una indemnización por cesantía, cuando despiden a un trabajador. Las indemnizaciones a los trabajadores tienen intención de brindar ingreso y prestaciones médicas seguras, cuando se accidentan en el trabajo sin importar quién sea el responsable.

Las prestaciones de atención a la salud son las más deseadas por los trabajadores. Muchos ofrecen membresías a una obra social. Las prestaciones por jubilación ofrecen ingreso bajo la ley de seguridad social. La edad jubilatoria era de 65 años, pero se elevó a 67. Los planes de pensiones brindan ingreso a los individuos en su jubilación. Con los “planes de beneficio definido”, el trabajador sabe de antemano que recibirá los beneficios. Con los de “aportación definida” se especifica qué aportación hará trabajador y empresa al fondo de retiro o ahorro suyo. Las prestaciones familiares  generan ventajas para los empleadores. Estos pueden reducir ausencias de sus trabajadores con programas que ofrezcan consejo a atención de adultos y menores. Los planes flexibles permiten que los trabajadores puedan gastar sus asignaciones de prestaciones en una elección de opciones. Él mismo puede crear un paquete de prestaciones, además de los no opcionales (seguridad social, indemnización y seguro de desempleo).

Las empresas actuales quieren garantizar que sus planes de remuneración agreguen valor, promuevan el desempeño del trabajador y se logren las metas de la empresa. Tienen que preguntarse si sus planes tienen sentido con respecto a sus metas estratégicas.

 

 

 

 

Bibliografía

Dessler, Gary y Varela, Ricardo (2011). Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano. Naucalpán de Juárez: Pearson.