RESUMEN DEL LIBRO CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FRED R DAVID.

CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: 

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales  que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. 

INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la  producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas  computarizados de información. 

ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:  

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa,  detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus  fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias  alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. 

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos  anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que  permita ejecutar las estrategias formuladas.  

Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. 

El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que  trabajen en el logro de los objetivos de la organización. 

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta  funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque  los factores internos y externos cambian permanentemente. 

Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 

1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias  presentes 

2. Medición de desempeño 

3. Aplicación de acciones correctivas 

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan  actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización:  

1. EL CORPORATIVO

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES 

3. EL DE LAS FUNCIONES. 

Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios,  las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas  acertadas. 

El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan. 

Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de  que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y  externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. 

TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: 

Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización. 

La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa  que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las  operaciones e la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La  declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. 

Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos  económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,  gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la  organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la  empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades  externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por  consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las  oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y  asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o  análisis de la industria. 

Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la  organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar  las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es  una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se  establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de  varias maneras: 

El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos  anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. 

Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una  organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más  de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que  establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades,  permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,  razonables y claros.  

Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. 

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto  plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo  plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar  por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados  de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,  investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo  requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes  para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los  objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia. 

Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a  efecto de alcanzar los objetivos enunciados. 

CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO 

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO 

La declaración de la misión es una declaración duradera del propósito de una  organización que la diferencia e otras empresas similares, es una declaración de la  razón de ser. Un enunciado claro de la misión es crucial para establecer objetivos y  formular estrategias debidamente. 

La declaración y la misión visualizan la organización a largo plazo en términos de lo que  quiere ser y a quién quiere servir. 

La declaración de la misión ES EL PRIMER PASO para de la administración  estratégica. Una buena declaración de la misión describe el propósito de la  organización, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica 

Según VERN McGINNIS: Una declaración de la misión debe: 

1. Definir cómo es la organización y cómo querría ser 

2. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar  cabida al crecimiento creativo. 

3. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. 

4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 1. Hacer su declaración en términos lo bastante claros, como para que los pueda  entender toda la organización. 

IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO 

 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

KING y CLELAND recomiendan la declaración cuidadosa de las misiones por los  siguientes motivos: 

1. Garantizar un propósito unánime en la organización 

2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización 3. Establecer una tónica general o clima organizacional 

4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y  curso de la organización 

5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la  asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización 6. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a  objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parámetros e costos,  tiempos y resultados 

LA VISION CONTRA LA MISION 

La declaración de la misión contesta la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La declaración de la visión contesta a ¿Qué queremos ser? 

PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION 

Es importante que involucre al mayor número de gerentes de la organización. (Lean, preparen, grupos de discusión, solicitar modificaciones). 

Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misión y la visión: 

VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organización que incluye metas  específicas 

MISION: Está más ligada a la conducta del presente. 

NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA 

Una declaración de la Actitud: El enunciado de una misión es una declaración de la  actitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Una  buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y  estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaración de la  misión tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes  interesadas de la organización, las personas y grupos de personas que tienen un interés  o reclamos especiales en la compañía. 

RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de la  organización en cuanto al propósito básico y la misión. 

ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misión del  negocio es que atraerá a los clientes, que le dará sentido a la organización  DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra política social abarca el  pensamiento la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización. En 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

consecuencia la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del  negocio. 

La política social de la organización debe estar incluida en todas las actividades de la  administración estratégica entre ellas, la elaboración de la declaración de la misión. 

ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION 

La declaración de la misión debe contener 9 características o elementos: ELEMENTOS PREGUNTA EJEMPLO 

1 CLIENTE ¿Quiénes son los clientes de la  empresa? 

2 PRODUCTOS O SERVICIOS ¿Cuáles son los principales  productos o servicios de la  

empresa? 

Pensamos que nuestra mayor  responsabilidad es ante  médicos, enfermeras,  

pacientes, madres y todos  aquellos que utilizan nuestros  servicios Johnson y johnson Los principales productos de  AMAX son el molibdeno El carbón, el hierro, el cobre, el  plomo, el zinc,... 

3 MERCADOS ¿Dónde compite la empresa? Estamos dedicados a encontrar  el éxito total de Corning Glass  

Works como competidor en  

todo el mundo 

4 TECNOLOGÍA ¿Es la tecnología un interés  primordial de la empresa? 

Control Data se dedica a  aplicar la tecnología en dos  campos generales: ..... 

5 INTERES POR LA  SUPERVIVENCIA, EL  CRECIMIENTO Y LA  RENTABILIDAD 

¿Trata la empresa de alcanzar  objetos económicos? 

En este sentido la compañía  realizará sus operaciones con  prudencia y producirá las  utilidades y el crecimiento que  conseguirán el éxito final de  Hoover 

6 FILOSOFIA ¿Cuáles son las creencias, valore,  aspiraciones y prioridades filosóficas  

de la empresa? 

7 CONCEPTO DE SÍ MISMA ¿Cuál es la competencia distintiva  de la empresa o su principal ventaja  

competitiva 

Creemos que el desarrollo  humanos es una de las metas  más valiosas y que la  

independencia es un a de las  condiciones..... Sun company Crown Zellerbach se empeña  en superar la competencia en  

un plazo de mil días desatando  las capacidades de todos...  

8 INTERES POR LA IMAGEN  PUBLICA 

9 INTERES POR LOS  EMPLEADOS 

¿Se preocupa la empresa por  asuntos sociales, comunitarios y  ambientales? 

¿Se considera que los empleados  son un activo valioso de la  empresa? 

Compartir la obligación mundial  de proteger el medio ambiente  Doww Chemical 

Reclutar, desarrollar, motivar  recompensar y retener al  personal que tenga capacidad  ofreciendo  

condiciones...Wachovia Cor

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION 

Estudiando las misiones de compañías reales. La organización que no elabora una  declaración de la misión comprensiva, que sea fuente de inspiración, pierde la  oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes y  futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayor  parte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores. 

La declaración de al misión del negocio es un vínculo efectivo para comunicarse. El  valor principal de una declaración de misión como instrumento de la  administración estratégica se debe a que especifica los objetivos últimos de la  empresa. 

CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA 

Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que están más  allá del control de una sola empresa. La auditoría externa revela las oportunidades  y amenazas clave que tiene una organización, de tal manera que los gerentes  puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las  amenazas o reducir sus consecuencias 

LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA 

El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que  podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables 

FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales: 

1. FUERZAS ECONOMICAS 

2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES. 

4. FUERZAS TECNOLOGICAS 

5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIÓN 

Competidores 

Proveedores 

FUERZAS ECONOMICAS 

FUERZAS SOCIALES  CULTURALES,DEMOGRAFI CAS Y AMBIENTALES 

FUERZAS POLITICAS,  LEGALES Y  

GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS 

Distribuidores 

Acreedores 

Clientes 

Empleados 

Comunidades 

Gerentes 

Accionistas 

Sindicatos 

Gobiernos 

Asociaciones comerciales Grupos de interés 

Productos 

Servicios 

Mercado 

Ambiente natural 

OPORTUNIDADES Y  AMENAZAS DE UNA  ORGANIZACION 

Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:  

∙ Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales  como de consumo. 

∙ Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza  de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los  tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. ∙ Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores 

Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden  elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y  elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. 

EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA 

Debe contar con la participación de gerentes y empleados. 

Para realizar una auditoria externa, una compañía debe: 

Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias  sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas,  gubernamentales y tecnológicas. Una vez reunida la información debe ser asimilada y  evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes  colectivamente. Los factores críticos se deben anotar, priorizándolos desde 1 hasta 20  desde el más al menos importante. 

FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser:  

1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 

2 Mensurables 

3 Relativamente pocos 

4 Aplicables a todas las empresas de la competencia

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros  se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales 

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 

La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa.  

Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están  construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el  DT director técnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoría  externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la  adquisición y procesamiento de datos etc. 

1 FUERZAS ECONOMICAS:  

Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de  diversas estrategias: Por Je: si las tasas de interés suben, en tal caso los fondos que se  necesitan para la expansión del capital resultan más caros e inasequibles. Conforme  suben las tasas de interés, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes  discrecionales cae. 

Variables económicas que suelen representar oportunidades y amenazas en  una organización 

∙ Cambio de Estados Unidos hacia una  economía de servicios 

∙ Disponibilidad de créditos 

∙ Nivel de ingresos disponible ∙ Nivel de ingreso disponible ∙ Propensión de las personas a gastar ∙ Tasas de interés 

∙ Tasas de inflación ∙ Economías de escala ∙ Tasas de los mercados de dinero ∙ Déficit presupuestal del gobierno ∙ Tendencia del producto nacional bruto ∙ Patrones de consumo  ∙ Tendencias del desempleo ∙ Niveles de productividad de los  trabajadores 

∙ Niveles de productividad de los  trabajadores 

∙ Valor del dólar en los mercados mundiales 

∙ Tendencias del mercado de calores ∙ Situación económica de otros países ∙ Factores de importaciones / exportaciones ∙ Cambio en las demandas de las categorías  de bienes y servicios 

∙ Diferencia de ingresos por zona y grupos  de consumidores. 

∙ Exportación de mano de obra y capital de  USA 

∙ Fluctuaciones de precios ∙ Políticas monetarias 

∙ Tasas impositivas o impuestos ∙ Políticas de la CEE 

∙ Políticas de la OPEP ∙ políticas de los países menos  desarrollados PMD

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 

Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no lucrativas, de todas las  industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los  cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. 

Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave 

∙ Tasa de fecundidad ∙ Cantidad de grupos de interés especiales ∙ Cantidad de matrimonios ∙ Cantidad de divorcios ∙ Tasa de natalidad ∙ Tasa de mortalidad 

∙ Tasas de inmigración y emigración ∙ Programas de seguridad social ∙ Tasas de esperanza de vida ∙ Ingreso per cápita 

∙ Ubicación de negocios detallistas y de  servicios 

∙ Actitudes ante los negocios 

∙ Estilos de vida ∙ Congestión de tránsito ∙ Entorno del centro de la ciudad ∙ Ingreso promedio disponible ∙ Valor otorgado al tiempo libre ∙ Confianza en el gobierno ∙ Actitudes ante el trabajo ∙ Hábitos de compra 

∙ Intereses éticos ∙ Actitud ante el ahorro ∙ Roles de los sexos ∙ Actitud ante la inversión ∙ Igualdad racial ∙ uso de métodos anticonceptivos ∙ nivel promedio de escolaridad ∙ regulación del gobierno ∙ actitud ante la jubilación ∙ actitud ante el tiempo libre ∙ actitud ante la calidad del producto ∙ actitud ante el servicio al cliente ∙ control de la contaminación ∙ actitud ante extranjeros ∙ conservación de energéticos ∙ programas sociales 

∙ cantidad de iglesias ∙ cantidad de miembros de las iglesias ∙ responsabilidad social ∙ actitud ante la autoridad ∙ Actitud ante las carreras ∙ Cambios de la población por raza, edad,  sexo, y riqueza 

∙ Cambios de la población por ciudad,  estado, región, país 

∙ Cantidad de mujeres y trabajadores de  minorías 

∙ Cambios regionales en gustos y  preferencias 

∙ Cantidad de egresados de educación  media y superior 

∙ Reciclaje ∙ Manejo de deshechos ∙ Contaminación del aire ∙ Contaminación del agua ∙ Disminución de la capa de ozono ∙ Especies en peligro de extinción 

3 FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS  Los factores políticos, gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante  de la auditoría externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios del  gobierno. La creciente interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y  organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles  consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en práctica  estrategias competitivas. Los pronósticos políticos son mas críticos en las empresas  multinacionales

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

Variables políticas, gubernamentales y jurídicas importantes 

∙ Regulación y desregulación  gubernamentales 

∙ Cambios de leyes fiscales 

∙ Tarifas especiales ∙ Comités de acción política ∙ Tasas de participación de votantes ∙ Cantidad, ubicación y gravedad de  protestas contra el gobierno 

∙ Cantidad de patentes ∙ Cambios en las leyes de propiedad  intelectual 

∙ Leyes para la protección del ambiente ∙ Grado de presupuesto para defensa ∙ Leyes sobre la igualdad en el empleo ∙ Grado de subsidios gubernamentales ∙ Legislación antimonopolio ∙ Relaciones Chino-USA ∙ Relaciones Ruso – USA ∙ Relaciones Europa – USA ∙ Relaciones Afro – USA ∙ Reglamentos importaciones/ exportaciones ∙ Cambios en la política fiscal y monetaria ∙ Condiciones políticas de otros países ∙ Leyes locales, estatales y federales ∙ Actividades de cabildeo ∙ Monto del presupuesto gubernamental ∙ Monto de los presupuestos  gubernamentales 

∙ Mercados laborales, monetarios y  petroleros mundiales 

∙ Ubicación y gravedad de actividades  terroristas 

∙ Elecciones nacionales, estatales y locales ∙ 

4 FUERZAS TECNOLOGICAS 

Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se  deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar  enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,  competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y  posición competitiva de las organizaciones. 

El intercambio electrónico de datos: Tecnología de información que permite a las  compañías reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan  los gastos de nómina, enviando documentos formateados, como facturas de la  computadora de una compañía a otra. 

5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA 

Una parte importante de la auditoría externa consiste en identificar a las empresas  rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,  objetivos y estrategias.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

SIETE CARACTERISITICAS QUE DESCRIBEN A LAS COMPAÑIAS MÁS  COMPETITIVAS DE USA 

1. La participación en el mercado si cuenta 

2. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 

3. Roto o no, arréglelo, hágalo mejor, no sólo hablando de productos sino de la  compañía entera. 

4. Renovarse o morir 

5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 

6. Las personas sí marcan una diferencia 

7. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en  costos a nivel global 

LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA 

Las 3 misiones básicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2. Identificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el  

impacto que las acciones estratégicas tendría en los competidores y  3. Detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y que pondría en  peligro la posición que tiene una empresa en el mercado 

Características especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad,  oportunidad y cooperación interfuncional. 

Funciones de un director de análisis de la competencia: Planificar, reunir datos,  analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar información, diseminar la  información de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer  qué información es importante y quién la debe conocer. 

LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES 

Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajar  juntas. Los joint-ventures y los contratos de cooperación entre competidores exigen  cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa  perjudicará a la otra. 

LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION 

Fuentes de información estratégica inédita: Encuestas de clientes, investigaciones  de mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas de  televisión, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas. Fuentes de información estratégica publicada: Incluyen periódicos, revistas,  informes, documentos de gobierno, resúmenes, libros, directorios, diarios y manuales. 

Los índices: Revelan la ubicación de la información estratégica por tema general, tema  concreto, fuente, autor, compañía e industria. 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

Las bases de datos en línea: Permiten que las personas encuentren la información  utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o información de otras  organizaciones. 

PUBLICACIONES EDITORIALES 

Las fuentes de publicaciones más importantes tratan temas económicos, sociales,  culturales, demográficos y ambientales, políticos, gubernamentales y jurídicos y  tecnológicos. 

INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS 

Los pronósticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.  Factores: Innovaciones tecnológicas, cambios culturales, los productos nuevos, los  servicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades del  gobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones económicas inestables y  los acontecimientos inesperados. 

Instrumentos para pronosticar: 

Técnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos históricos disponibles y  cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en  el futuro. Se basan en las relaciones históricas de variable clave (por ejemplo, la  regresión lineal que se basa en los supuestos de que el futuro será justo igual al  pasado). 

Tipos básicos de técnicas cuantitativas: Modelos econométricos (se basan en  ecuaciones simultáneas de sistema de regresión que pronostican variables como las  tasas de interés y la oferta monetaria), la regresión y la extrapolación de tendencias. 

Métodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos históricos disponibles o cuando  se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos  en el futuro. Requieren más juicios intuitivos que las cuantitativas.  

Son seis los métodos cualitativos: .  

1. Estimaciones de los vendedores 

2. Grupos de opinión de ejecutivos 

3. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 

4. Pronósticos con escenarios 

5. Pronósticos Delphi 

6. Lluvia de ideas. 

Las oportunidades y amenazas externas clave sólo se pueden identificar debidamente  mediante pronósticos buenos. Los pronósticos exactos pueden ofrecer a la organización  importantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de la  administración estratégica y para el éxito de las organizaciones.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

Costo Popularidad Complejidad 

Técnicas Cuantitativas 

Modelos económicos Alto Alta Alta Regresión Alto Alta Media Exploración de tendencias Medio Alta Media 

Técnicas Cualitativas 

Estimaciones de vendedores Bajo Alta Baja Técnica de grupos nominales Bajo Alta Baja Grupos de opinión de ejecutivos Bajo Alta Baja Encuestas anticipatorias, 

e investigaciones de mercado Medio Media Media Escenarios Bajo Medio Bajo Delphi Bajo Medio Medio Lluvia de ideas Bajo Medio Medio 

Los supuestos: La mejor estimación presente de las consecuencias de los principales  factores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningún control, pero que ejercen  influencia significativa en el desempeño o la capacidad para alcanzar los resultados  deseados. 

EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE  PORTER: 

Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar  estrategias. 

Fuerzas: 

1. La rivalidad entre las empresas que compiten 

2. La entrada potencial de competidores nuevos 

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos 

4. El poder de negociación de los proveedores 

5. El poder de negociación de los consumidores

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA 

Desarrollo potencial de productos sustitutos 

Poder de negociación Rivalidad entre empresas Poder de de proveedores competidoras negociación de Consumidores 

Entrada potencial de nuevos competidores 

La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas.  Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le  ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen  empresas rivales. 

La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de  que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la  intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de  barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar. 

El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia  de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando  sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por  cambiar de materias primas es especialmente caro. 

El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy  concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación  representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una  industria.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS  FACTORES EXTERNOS –EFE 

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,  cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y  competitiva. 

PASOS: Consta de cinco pasos: 

1. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de  auditoría externa 

2. Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy  importante) 

3. Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes  para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa  están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es  una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala.  Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las  calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan  en la industria. 

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación  ponderada. 

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el  total ponderado de la organización. 

Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total  ponderado más bajo posible es 1.0 

El valor del promedio ponderado es 2.5 

Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más  importante que asignarles los pesos y las calificaciones. 

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y  debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la  empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo  significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y  externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.  

Diferencias: 

MATRIZ EFE 

Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los  factores críticos o determinantes. Para el éxito son menos amplios.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

MATRIZ MPC 

Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. No  incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones  internas. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y  amenazas. 

CONCLUSION 

Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la  auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la  administración estratégica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y  empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas  externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en  consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y  propiciar el ocaso de la organización. Los estrategas se encargan de desarrollar  eficazmente la auditoría externa, utilizando la tecnología de la información para elaborar  un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y  MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompañadas  de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría  externa sistemático y efectivo, pues las fuerzas externas varían inmensamente de un  país a otro. 

CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA. 

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA 

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas,  así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y  estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las  fuerzas internas y de superar las debilidades. 

Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen áreas funcionales que  difieren y son completamente distintas. Existen también subáreas que son fuertes o  débiles. En las organizaciones grandes, cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades. 

Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden  igualar ni imitar con facilidad. 

Proceso para realizar una auditoría interna. Es parecido al que se realiza para la  auditoría externa. Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y  las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar información sobre las  operaciones de administración, marketing, finanzas/contabilidad,  producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información  computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de  prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa  se puedan determinar en forma colectiva.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y  divisiones encajan en la organización entera. Todos entienden cómo su trabajo afecta  otras áreas y actividades de la empresa. 

RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. 

La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una  coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing, finanzas/contabilidad,  producción/operaciones, investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información. Se  requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen  juntos para presentar ideas e información. Una clave para el éxito de la organización  está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas  funcionales de la empresa. Esta relación es fundamental para establecer buenos  objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca  han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La  eficacia de las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias,  radica en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la  empresa afectan a otra.  

INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. 

Patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a  enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado  lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos  como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio,  pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el  motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones  importantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organización con  la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la  misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la  personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas, agresivas, amigables,  abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones  de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa.  

Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,  relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos  son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para  formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todo un arte, pero los  productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y  la estrategia deben trabajar juntas.  

Conclusión de Lorsch: Encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras  están comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero también llegó  a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos  sentidos fundamentales:

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

1. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones  externas cambiantes porque están cegados por las creencias fuertemente  acariciadas. 

2. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es  preservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estratégicos  mayores. 

La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a  un propósito común. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y  empleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar  durante la auditoría interna de la administración estratégica. Si la cultura de la empresa  no brinda grandes apoyos, los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso  contraproducentes. La cultura puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por  resultado la confusión y la desorientación. La cultura debe difundir en las personas  entusiasmo para poner en práctica las estrategias. Es importante entonces, que los  estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.  

Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecian  mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente,  en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen protección al medio  ambiente. 

EL AREA ADMINISTRATIVA 

Funciones básicas: 

1. Planificar 

2. Organizar 

3. Motivar 

4. Integrar al personal  

5. Controlar 

PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que  aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para  formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en práctica con éxito la  estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para  organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificación. 

Debe contar con la participación de los gerentes y empleados de toda la organización.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

NIVELES DE LA PLANIFICACION 

ALTA DIRECCION 

Director ejecutivo 

Presidente 

Vicepresidentes 

Gerentes generales

GERENCIA MEDIA 

Gerentes divisionales 

Gerentes de líneas de productos 

Gerentes de departamento 

Gerentes de planta 

MANDOS OPERATIVOS 

Gerentes funcionales 

Gerentes de unidades 

Supervisores 

Jefes 

HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION 

De dos a cinco años. 

De seis meses a dos. años De una semana a seis. meses 

La planificación permite que la organización identifique y aproveche las oportunidades  externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. También incluye  elaborar una misión, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer  objetivos y elegir las estrategias que se seguirán. Una organización puede crear  sinergia por medio de la planificación. Se puede decir que la administración estratégica  es un proceso formal de planificación que permite a la organización seguir estrategias  proactivas, en lugar de reactivas. 

Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a  dónde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y  comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para  alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajas  competitivas. El propósito del proceso mismo de la administración estratégica es crear  sinergia en la organización. 

ORGANIZAR. Determinar quién hace qué y quién depende de quién. 

Actividades subsecuentes. 

1. Descomponer las tareas en trabajos (especialización del trabajo) 2. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalización) 3. Delegar autoridad 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

Departamentalización. Estas son por unciones, por divisiones, por unidades  estratégicas de negocios matriarcales. 

MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance  objetivos específicos 

Elementos importantes. 

1. Liderazgo (Incluye elaborar una visión del futuro de la empresa y ser fuente de  inspiración para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visión). 2. Dinámica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfacción de los  empleados). 

3. Comunicación (Es un elemento central para la motivación). 

4. Cambio organizacional. 

INTEGRAR PERSONAL. También llamada administración de personal o administración  de recursos humanos.  

Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,  desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y  despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las  decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organización entera cumpla  con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas,  los sueldos y salarios y las políticas de la compañía. 

CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las  operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la función  de control de la administración para la debida evaluación de la estrategia. 

Pasos básicos: 

1. Establecer estándares para el desempeño. Sus enfoques: escala gráfica para  calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeño y el método de los incidentes  críticos. 

2. Medir el desempeño individual y organizacional 

3. Comparar el desempeño actual con los estándares del desempeño planificado 4. Tomar acciones correctivas 

EL AREA DE MARKETING 

Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en  cuanto a productos y servicios.  

Funciones básicas según Joel Evans y Barry Bergman: 

1. Análisis de los clientes 

2. Compra de suministros 

3. Venta de productos/servicios 

4. Planificación de productos y servicios 

5. Políticas de precios

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

6. Distribución 

7. Investigación de mercados 

8. Análisis de oportunidades 

9. Responsabilidad social 

Análisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los  requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la  misión. 

Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los  mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir  los suministros. 

Venta de productos/servicios. Capacidad de la organización para vender un producto  o servicio. Actividades: Publicidad, promoción de ventas, ventas personales,  administración de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores.  Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de marketing  referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoría  interna de la administración estratégica. 

Planificación de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas de  mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantías, empaques,  determinar opciones del producto, características del producto, estilo del producto y  calidad del producto, supresión de productos viejos y ofrecer servicio al cliente.  Técnicas: Una de las más eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a la  organización experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras  de productos nuevos. Evitan pérdidas sustanciales, porque revelan productos débiles y  enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la producción a gran escala. 

Políticas de precios. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de  los precios son cinco: 

1. Consumidores 

2. Gobiernos 

3. Proveedores 

4. Distribuidores 

5. Competidores 

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero también  a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con  bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema  alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. 

Distribución. Incluye: Almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la  distribución, ubicación de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicación  de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

Investigación de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en forma  sistemática, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. 

Análisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados  con las decisiones mercadotécnicas.  

Pasos:  

1. Computar el total de costos asociados a una decisión 

2. Estimar el total de beneficios producto de esa decisión 

3. Comparar el total de costos y el total de beneficios 

EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD 

La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,  aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que  algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar  las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. El análisis de las  razones financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y las  debilidades de la organización en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos.  Las razones financieras pueden señalar fuerzas y debilidades en las actividades de las  áreas de administración, marketing, producción, investigación y desarrollo, así como de  sistemas de información computarizada. 

Funciones de finanzas/contabilidad. Comprenden tres decisiones:  1. La decisión de inversión 

2. La decisión de financiamiento 

3. La decisión de dividendos 

La decisión de inversión. También llamado presupuesto de capital. Consiste en  asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y  divisiones de la organización.  

La decisión de financiamiento. Determinar cuál será la estructura de capital más  conveniente para la empresa e incluye estudiar varios métodos que permitan a la  empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,  vendiendo activos o usando una combinación de estas opciones) debe tomar en  consideración las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones  financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido  eficaces son la razón de pasivo a capital y la razón de pasivo a total de activos. 

La decisión de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se  pagará a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el  transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones. Las decisiones en cuanto  a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en  comparación con la cantidad que se paga a los accionistas. 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

Razones financieras para evaluar estas decisiones:  

1. Razón de las ganancias por acción 

2. Razón de los dividendos por acción 

3. Razón de precios/utilidades 

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando  sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa  tiene que conseguir fuentes externas de capital: 

1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podría considerar  un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos está enviando una señal  acerca del futuro. 

2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversión. Algunos  inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos. 3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compañías con  grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. 

4. Existe el mito de que pagar dividendos hará que el precio de las acciones suba. 

Tipos básicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en  el estado de pérdidas y ganancias y en el balance general de la organización. Los  resultados reflejan una situación en un punto en el tiempo. El análisis de las tendencias,  es una técnica muy útil que incorpora el tiempo y los promedios de las razones  financieras de la industria. 

Fuentes básicas de razones financieras promedio de la industria: 

1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14  razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan por  Estándar de Clasificación Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres  categorías. 

2. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16  razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan por  número de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones se presentan en 4  categorías de tamaños, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la  industria. 

3. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financieras  y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias  importantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categorías de 12  tamaños de compañías y para todas las empresas de una industria dada. 

4. Informes de la Comisión Federal para el Comercio, La FTC publica datos financieros  trimestrales, inclusive razones de compañías manufactureras. Los informes de la  FTC incluyen análisis por grupo de industria y monto de activos. 

Resumen de las razones financieras clave que muestra cómo se calcula cada  razón y qué mide cada razón.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las  obligaciones a corto plazo a su vencimiento. 

Razón circulante 

Razón rápida o prueba ácida 

2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido  financiada con endeudamiento. 

Razón de deuda a total de activos 

Razón de deuda a capital 

Razón de deuda a largo plazo a capital 

Razón de intereses ganados por tiempo (o cobertura) 

3. Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que la  empresa está usando sus recursos. 

Razón de rotación de inventarios 

Rotación total de activos 

Rotación de activos fijos 

Plazo promedio de cobranza 

4. Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administración  demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión. Margen bruto de utilidad 

Margen de utilidad de operación 

Margen neto de utilidad 

Rendimiento sobre el total de activos (RSA) 

Rendimiento sobre capital accionario (RSC) 

Utilidades por acción 

5. Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa para  conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la  industria. 

Ventas 

Utilidades netas 

Utilidades por acción 

Dividendos por acción 

Razón de precio por utilidad 

La situación financiera de una empresa no solo depende de las funciones de  finanzas, sino también de muchos otros factores, entre ellos:  

1) Decisiones de las áreas de administración, marketing, producción/operaciones,  investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada.  2) Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y  accionistas y  

3) Tendencias económicas, sociales, demográficas, políticas, gubernamentales y  tecnológicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las  razones financieras.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES 

La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las actividades  que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las  transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro. 

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER 

FUNCION DESCRIPCION 

Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del  

1. Proceso 

2. Capacidad 

3. Inventarios 

4. Fuerza de trabajo 5. Calidad 

sistema de producción material. Las decisiones  específicas incluyen elección de tecnología, distribución  de las instalaciones, análisis del flujo del proceso,  ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas,  control de procesos y análisis de transportes 

Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los  niveles óptimos de producción de la organización, ni  demasiado ni muy poco. Las decisiones específicas  incluyen pronósticos, planificación de instalaciones,  planificación acumulada, programación, planificación de  capacidad y análisis de corridas 

Las decisiones de inventarios se refieren a la  administración del nivel de materias primas, trabajo en  proceso y productos terminados. Las decisiones  específicas incluyen qué ordenar, cuándo ordenar, cuánto  ordenar y manejo de materiales 

Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la  administración de los empleados especializados,  semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las  decisiones específicas incluyen diseño de puestos,  medición de trabajo, enriquecimiento de los trabajos,  normas laborales y técnicas de motivación 

Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la  calidad de los productos y servicios producidos. Las  decisiones específicas incluyen control de calidad,  muestras, pruebas, certificación de calidad y control de  costos 

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la parte más  grande del activo humano y el capital de una organización. Estas operaciones pueden  tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compañía. Las  5 funciones pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 

Posibles elementos de Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operaciones y las La Estrategia ventajas y desventajas 

1. Competir como proveedor Desalienta la competencia. 

de productos y servicios Amplía el mercado. 

de bajo costo. Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos. 

Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial. 

2. Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total de alta calidad más grande con volúmenes más pequeños de ventas. 

Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones. 

Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios más altos y más esfuerzos de capacitación. 

3. Importancia del servicio Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. al cliente Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de  información rápidos y exactos, y cuidadosa coordinación. 

Requiere mayor inversión en inventarios. 

4. Introducción veloz y Requiere maquinaria y personal versátiles. 

frecuente de productos Implica costos más altos para investigación y desarrollo. 

nuevos Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción. Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras 

Derivadas de la curva del aprendizaje. 

5. Luchar por el crecimiento Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo, lo que reduce el RSI. |absoluto Dirige los talentos a las áreas débiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas. 

6. Buscar integración vertical Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso. 

Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso. 

Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles 

con que cuenta actualmente la organización. 

7. Tener capacidad en reserva Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia para mayor flexibilidad cuando los pronósticos se quedan cortos. 

Requiere inversión de capital en capacidad ociosa. 

Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansión. 

8. Consolidar los procesos Puede producir economías de escala. 

(centralizar) Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. 

Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundación pueden detener la operación entera.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

9. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado. 

del servicio Requiere una red más compleja para la coordinación, quizás una transmisión costosa de datos y la (descentralizar) duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación. 

Si cada ubicación produce un producto de la línea, de cualquier manera los demás productos se deberán 

Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. 

Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compañía es  

vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc. 

Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos, entonces no se pueden realizar economías de escala. 

10. Importancia del uso de Requiere una elevada inversión de capital. 

mecanización, automatización, Reduce la flexibilidad. 

robótica Puede afectar las relaciones laborales. 

Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial. 

11. Importancia de la estabilidad Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados. de empleo. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. 

Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los 

Inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la demanda.

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EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO 

El gasto para inversión y desarrollo pretende poder desarrollar productos  nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del  producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. Las  decisiones y los planes de I y D. Se deben coordinar e integrar en todos los  departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información. 

Investigación y Desarrollo interno y externo. Los enfoques más usados  para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 

1. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos 2. Usar un método con base en porcentajes de ventas 

3. Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en  I y D 

4. Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia atrás  para calcular la inversión requerida para I y D 

Adopción de la I y D. Formas básicas: 

1. I y D interna, en cuyo caso una organización cuenta con su propio  departamento de I y D 

2. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores  independientes u organizaciones independientes para que desarrollen  productos específicos 

AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA 

La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja  competitiva. Un sistema eficaz de información reúne datos internos sobre  marketing, finanzas, producción y personal, así como datos externos sobre  factores sociales, culturales, demográficos, ambientales, económicos, políticos,  gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y competitivos. Los datos se integran de  manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y  se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, gráficas, cheques, órdenes de  compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nóminas y diversos  documentos más. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias  alternativas. Los datos sólo se convierten en información cuando han sido  evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propósito,  problema, persona o tiempo específicos. Un buen sistema de información  computarizada usa hardware y software de cómputo, modelos para análisis y una  base de datos. 

El software para la planificación estratégica. Permite que las empresas lleguen  a la base de información de casi todos los miembros de la empresa. Productos: 

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Business Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN – A, Strategy!,  CheckMATE, EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C. 

LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA 

Lista de verificación para una auditoría interna 

ADMINSTRACION 

1. Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? 2. Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente  comunicados? 

3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 

5. Es la estructura de la organización apropiada? 

6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Es alto el ánimo de los empleados? 

8. Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? 

9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización? MARKETING  

1. Están los mercados eficazmente segmentados? 

2. Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores? 3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos? 5. Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? 6. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 

7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 

8. Tienen los productos y los servicios precios justos? 

9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10.Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing? 11.Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la  capacitación adecuadas? 

FINANZAS 

1. En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa  es fuerte o débil en términos financieros? 

2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3. Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que  necesita a largo plazo? 

4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 

5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Son razonables las políticas para pagar dividendos 

7. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien  preparados? 

PRODUCCION 

1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y  subensamblajes? 

2. Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las  oficinas? 

3. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios? 4. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? 5. Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los  mercados? 

6. Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? 

INVESTIGACION Y DESARROLLO 

1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. Si se usan empresas externas de I y D, Tienen éstas costos efectivos? 3. Está bien preparado el personal de I y D de la organización? 4. Están bien asignados los recursos para I y D? 

5. Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información? 6. Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización? 7. Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? 

SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 

1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar  decisiones? 

2. Existe en la empresa el puesto de gerente de información? 

3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información? 4. Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con  aportaciones para el sistema de información? 

5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la  empresa? 

6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de  empresas rivales? 

7. Es fácil usar el sistema de información? 

8. Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas  competitivas que la información puede ofrecer a las empresas? 9. Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de  información? 

10.Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de  información de la empresa?

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podría indicar una debilidad  potencial, aunque el significado y las implicaciones estratégicas de las respuestas  negativas, evidentemente, variarán según la organización, la industria y la  gravedad de la debilidad. Las respuestas afirmativas o con un sí terminante a las  preguntas de la lista, sugieren fuerzas potenciales. 

LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) 

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y  debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y  además, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas  áreas. Se deben aplicar juicios intuitivos. 

Pasos: 

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la  auditoría interna. 

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a  cada uno de los factores. 

3. Asigne calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si  el factor representa: una debilidad mayor (calificación = 1),  una debilidad menor (calificación = 2),  

una fuerza menor (calificación = 3),  

una fuerza mayor (calificación = 4). 

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para  determinar una calificación ponderada para cada variable. 

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total  de la organización entera. 

CONCLUSION 

Las funciones de administración, marketing, finanzas/contabilidad,  producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información  computarizados, representan las operaciones centrales de la mayor parte de las  empresas. 

La auditoría de la administración estratégica de las operaciones internas de la  empresa es vital para la salud de la organización. Muchas compañías siguen  prefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeño de su línea de  base, sin embargo, es cada vez mayor el número de organizaciones de éxito que  están usando la auditoría interna para conseguir ventajas competitivas sobre  empresas rivales. 

Las metodologías sistemáticas para realizar la evaluación de las fuerzas y  debilidades no están demasiado desarrolladas en la literatura de la administración  estratégica, pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las  fuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

alternativas y escoger de entre ellas. La matriz EFE, la matriz del perfil de la  competencia, la matriz EFI y un enunciado claro de la misión ofrecen la  información básica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. El  proceso de la auditoría interna representa una oportunidad para que los y  empleados de toda la organización participen para determinar el futuro de la  empresa. La participación en el proceso puede infundir energía y movilizar a los  gerentes y empleados. 

CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE  ESTRATEGIAS 

El análisis y la selección de estrategias, pretende determinar los cursos  alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su  misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión de la empresa,  sumados a la información de las auditorías interna y externa, sientan las bases  para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. 

El proceso para generar y elegir estrategias. Identificar y evaluar las estrategias  alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente  armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría  externa y ejecutaron la auditoría interna. Debe incluir a todos los representantes  de la empresa, de divisiones, departamentos, etc. Las estrategias alternativas  propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas  y deben llevarse por escrito. Una vez presentadas y entendidas, se califican, por  orden de su atractivo.  

1 = no se debe poner en práctica 

2 = se podría poner en práctica 

3 = se debería poner en práctica 

4 = se debe poner en práctica 

Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de  importancia que refleja la opinión del grupo. 

LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO 

Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias.  Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos  a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser  congruente, normalmente entre 2 a 5 anos. En la práctica, las organizaciones  suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. 

La naturaleza de los objetivos a largo plazo. Los objetivos de las diferentes  unidades de la organización deben ser:  

1. Cuantitativos 

2. Mensurables 

3. Realistas

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

4. Comprensibles 

5. Desafiantes 

6. Jerarquizados 

7. Alcanzables  

8. Congruentes  

Cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo.  

Por lo general los objetivos se establecen en términos como: 

1. Crecimiento de los activos,  

2. Crecimiento de las ventas,  

3. Rentabilidad,  

4. Participación en el mercado, 

5. Grado y naturaleza de la diversificación 

6. Grado y naturaleza de la integración vertical 

7. Utilidad por acción 

8. Responsabilidad Social.  

Los objetivos establecidos con claridad, ofrecen muchos beneficios: 

1. Marcan un curso 

2. Permiten la sinergia 

3. Sirven para la evaluación 

4. Establecen grados de importancia 

5. Disminuyen la incertidumbre 

6. Reducen los conflictos 

7. Estimulan su ejercicio 

8. Sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos. 

Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de  divisiones y de funciones.  

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad, son vitales para el  éxito por muchas razones: 

1. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del  futuro de la organización. 

2. Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de  gerentes con valores y actitudes dispares. 

3. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las  actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos  que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. 

4. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el  esfuerzo y la realización. 

5. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos,  divisiones y organizaciones enteras. 

6. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades  que se realizarán en la empresa.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

7. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la  organización. 

Administrar sin objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos  alternativos para “administrar sin objetivos”. 

1. Administrar por extrapolaciones: Acá se adhiere el principio de “si no está  roto, no lo arregle”. Implica esta idea, seguir haciendo más o menos lo mismo y  de la misma manera, porque las cosas marchan bien. 

2. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente  bueno, es la capacidad para resolver problemas. Administrar por crisis es una  manera de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicte el  qué y el cuándo de las decisiones administrativas. 

3. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qué  hacer ni qué camino seguir; solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que  usted considera que se debe hacer. 

4. Administrar por esperanzas: El futuro está lleno de incertidumbres y si  tratamos de triunfar y no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de  que nuestro segundo intento (o tercer) intento sí triunfe. Los buenos tiempos  están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.

Tomado y Adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS 

ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la información básica que se debe  tener para formular estrategias 

 Matriz de evaluación Matriz del perfil Matriz de evaluación  de los competitivo de los   Factores Externos Factores Internos (EFE) (EFE) 

ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias  alternativas viables, alineando factores internos y externos clave 

Matriz de las Matriz de la posición Matriz del Boston Matriz 

amenazas-oportunidades estratégica y la evaluación Consulting Group Interna Externa 

 debilidades-fuerzas de la acción (PEYEA) (BCG) (IE) (AOFD) Matriz de la Gran   

Estrategia 

ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la información obtenida en la  etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables  identificadas en la etapa 2.Revela el atractivo relativo de estrategias  alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar  estrategias específicas. 

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) 

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias, requieren que  se integre la intuición y el análisis. Los propios estrategas son los responsables de  las decisiones estratégicas y sus resultados. 

LA ETAPA DE LOS INSUMOS 

La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para  las matrices de adecuación y de la de decisión. Los instrumentos para obtener  información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las  primeras etapas del proceso para formular estrategias. En ocasiones, la estrategia  se define como la “adecuación” que hace la organización entre sus recursos y  capacidades internas…y las oportunidades y riesgos creados por sus factores  externos. 

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de 5  técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:  

1. La matriz DOFA 

2. La matriz PEYEA 

3. La matriz del BCG 

4. La matriz IE 

5. Matriz de la Gran Estrategia 

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los  insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y  debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos  determinantes para e; éxito, resulta fundamental para generar buenas estrategias  alternativas viables. 

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). La  matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un  instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar  cuatro tipos de estrategias: 

1. Estrategias de fuerzas y debilidades 

2. Estrategias de debilidades y oportunidades 

3. Estrategias de fuerzas y amenazas 

4. Estrategias de debilidades y amenazas 

Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una  matriz DOFA y requiere juicios sólidos. 

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la  ventaja de las oportunidades externas. 

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las  oportunidades externas. 

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir  las repercusiones de las amenazas externas. 

Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las  debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez  

MATRIZ DOFA 

FUERZAS -F- DEBILIDADES -D- 

 1. 1. 

 2. 2. 

 3. 3. 

Dejar siempre en blanco 4. Anotar las fuerzas 4. Anotar las  debilidades 

 5. 5. 

 6. 6. 

 7. 7. 

 8. 8. 

 9. 9. 

10. 10. 

________________________________________________________________________________________ __________ 

OPORTUNIDADES -O- ESTRATEGIAS-FO- ESTRATEGIAS -DO 

1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. Anotar las oportunidades 4. Usar las fuerzas para 4. Superar las  

debilidades 

5. 5. Aprovechar las oportunidades 5.  aprovechando las 

6. 6. 6.  oportunidades 

7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. 

________________________________________________________________________________________ __________ 

AMENAZAS-A- ESTRATEGIAS -FA- ESTRATEGIAS-DA 

1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. Anotar las amenazas 4. Usar las fuerzas para evitar las 4. Reducir  

las debilidades 

5. 5. Amenazas 5. y evitar las  amenazas 

6. 6. 6.  7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10.

Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R David. Para la Tecnología en Gestión de Negocios – SENA CSF. Instructores a cargo: Lida Álvarez. Oscar Pérez