Planeación y reclutamiento de personal

Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano

de Gary Dessler y Ricardo Varela

Capítulo 3. Planeación y reclutamiento de personal

1. El análisis de puestos de trabajo

El análisis de puestos de trabajo es una función esencial de la administración de RH.

Este es el procedimiento para determinar responsabilidades de los puestos y características

que debe tener la gente que irá a ocuparlos. El análisis brinda información y esta se usa para

elaborar descripciones de los puestos (lo que implica cada uno) y las especificaciones, o

el perfil del puesto de trabajo. El que realiza el análisis de las actividades, condiciones y

horarios del puesto es el especialista en RH, usando un cuestionario. Esta información es la

base para diversas actividades de administración de RH. Este también sirve para observar la

igualdad de oportunidades. Las entrevistas es la técnica más usada para identificar

obligaciones y responsabilidades de un puesto de trabajo.

2. Redacción de descripciones de puestos

El análisis debe brindar fundamentos para redactar descripciones de puestos de

trabajo. Este es un texto que explica lo que hace alguien que ocupa ese puesto, cómo lo

hace, en qué condiciones. El gerente usa esa información también para redactar

especificidades.

3. Un mundo sin puestos de trabajo específicos

Un puesto de trabajo es un conjunto de actividades relacionadas, realizadas a

cambio de remuneración. Sin embargo, el concepto “trabajo” cambió bastante con las

nuevas tecnologías, competencias y la era de la información. Las empresas son más

flexibles y receptivas para competir en el mercado globalizado. Las organizaciones ya no

son tan piramidales sino más planas. Los trabajadores más bajos ganan más

responsabilidad. Además, cada vez más el trabajo se organiza en equipos y procesos en

vez de funciones especializadas.

4. Competencias

Estas son las características que un individuo posee y que le permiten

desempeñarse. Las competencias de puestos son conductas observables y medibles.

Mientras que el análisis de puesto tradicional se enfocaba en el trabajo, el análisis basado

en competencias se concentra en el trabajador, en lo que es capaz de hacer.

5. Proceso de reclutamiento y selección

Los empleadores usan el análisis de puestos para desarrollar capacitaciones o

determinar el salario de cada puesto y, lo más importante, para decidir el tipo de gente que

se debe reclutar y seleccionar. El proceso de reclutamiento es planear y pronosticar la

fuerza laboral necesaria, reclutar candidatos mediante una bolsa de trabajo, indicar

formularios de solicitud o entrevistas para los aspirantes, usar herramientas varias de

selección, enviar a los candidatos con el supervisor del puesto y autoridades.

6. Candidatos

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Es necesario estimar la cantidad de empleados internos a la organización y

externos. Para esto hay que pronosticar las necesidades de fuerza laboral: la demanda del

producto o servicio, el tamaño de personas requeridas, el análisis de tendencias (predecir

necesidades futuras de la empresa), etc. Luego, se calcula cuántos internos y externos. Para

los internos, se realiza a través de un inventario de RH (datos, informes de desempeño,

etc) y cartas de reemplazo de personal.

Para suministrar candidatos externos, se requiere pronosticar condiciones

económicas generales y la tasa de desempleo. Es necesario crear una reserva de candidatos

tanto internos como externos, porque uno puede ser más selectivo. Otra forma de reclutar es

por anuncios públicos o en internet. A veces las organizaciones contratan a trabajadores

temporales que complementan a la planta permanente

7. Desarrollo y formularios de solicitud de empleo

Estos formularios son un buen medio para reunir datos históricos de candidatos, de

manera rápida, incluye información sobre experiencia laboral, académica y pasatiempos.

Las organizaciones deben revisarlos para asegurarse de que se cumplan las leyes de

igualdad de empleo.

Capítulo 4. Pruebas y selección de empleados

1. Fundamentos de los exámenes de selección de personal

Una vez que se cuenta con una reserva de solicitudes de empleo, hay que

seleccionar a los mejores candidatos para el puesto, es decir, reducir la reserva usando

herramientas de selección. Estos procedimientos no pueden ser discriminatorios contra los

grupos minoritarios o protegidos, evitando “contrataciones negligentes”. La selección

efectiva es importante y depende de la validez (si la prueba mide lo que se supone evaluar)

y confiabilidad (la consistencia de la prueba, entiendo esta como una muestra de la

conducta de un individuo). Para demostrar la validez de una prueba hay que revisar la

“validez de criterio” (los que obtengan buen puntaje también realizarán bien el trabajo) y la

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“validez de contenido” (la prueba constituye una muestra del contenido del puesto de

trabajo).

2. Aspectos éticos y legales de los exámenes

Diversas leyes prohíben la discriminación y se resumen en dos cuestiones:

demostrar que las pruebas están relacionadas con el éxito o fracaso en el puesto y demostrar

que las pruebas no discriminan.

3. Pruebas de habilidades cognitivas y habilidades motoras

Las organizaciones pueden evaluar ambas. Se hacen pruebas de CI (coeficiente

intelectual) que miden la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal, etc. También se usan

pruebas de aptitudes, para medir destrezas en el puesto de trabajo. Las pruebas sobre

habilidades físicas se fijan en la fuerza, destreza manual, etc. También suele medirse la

personalidad, la motivación y habilidades interpersonales.

4. Tipos de entrevistas

En las entrevistas no estructuradas, el entrevistador hace las preguntas sin guión

previo, tal y como vienen a la cabeza. En una estructurada, la entrevista es dirigida. Las

entrevistas también se clasifican en si son situacionales (preguntas sobre la habilidad del

candidato) y conductuales (cómo se comportaron en diversas situaciones). Otra forma de

clasificar entrevistas, es según cómo se aplican (cara a cara, entrevista secuencial o en

serie, entrevista de panel, por teléfono, etc).

Al dirigir entrevistas, hay que planear la entrevista revisando la solicitud de empleo

y el currículo del candidato, anotando fortalezas y debilidades suyas posibles. Luego hay

que estructurar la entrevista para darle consistencia y que las preguntas sean adecuadas.

Capítulo 5. Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral

1. Inducción a los nuevos empleados

Luego de seleccionar a los nuevos empleados, la empresa debe orientarlos y

capacitarlos en sus nuevos puestos. La inducción a los empleados brinda a cada uno

información básica. Es un elemento del proceso de socialización del trabajador nuevo, en

donde se le inculca actitudes, valores, patrones de la organización y que se esperan de ellos.

Una inducción exitosa debe lograr cuatro propósitos: el trabajador debe sentirse

bienvenido, entender a la organización, entender qué se espera de él en su desempeño

laboral y conducta.

2. Capacitación

Son los métodos que se usan para dar habilidades nuevas a los trabajadores sobre

sus puestos laborales. La capacitación juega un papel central en el proceso de gestión de las

organizaciones

Los programas de capacitación consisten en cinco pasos:

a) Diagnóstico de las necesidades de capacitación: los empleadores determinan

habilidades que requiere cada puesto y la de los empleados. Luego se diseña la

capacitación para las habilidades que carecen.

b) Análisis de tarea: determinar necesidades de los trabajadores nuevos, brindar

habilidades y conocimientos requeridos para alcanzar un desempeño eficaz.

c) Modelos de competencia: genéricos, para puestos de trabajo. La competencia

aquí significa conocimiento, habilidades, conductas.

d) Establecimiento de objetivos de capacitación: hay que establecer objetivos de

capacitación concretos. Son una descripción de un desempeño que se espera de

los trabajadores ingresados recientemente.

e) Evaluación: valorar reacciones, aprendizaje y comportamiento de los

aprendices.

3. Desarrollo gerencial y capacitación

Es el intento de mejorar el desempeño administrativo, mediante impartición de

conocimiento, cambio de actitudes, aumento de habilidades. Incluye programas de

coaching, seminarios y maestrías. El objetivo final es mejorar el futuro desempeño de la

organización.

En el trabajo, se puede dar rotación de puestos de trabajo (rotar aprendices de

gerente entre departamentos, para ampliar su comprensión global de la organización). El

aprendizaje en la acción es dejar que los gerentes trabajen tiempo completo en proyectos

reales, resuelvan problemas, etc. El método de estudio de casos implica que el aprendiz

analice un caso, diagnostique un problema y presente hallazgos o soluciones. En los juegos

de simulación para la administración, los aprendices se dividen en compañías y cada uno

puede tomar distintas decisiones.

4. Evaluación del esfuerzo de capacitación y desarrollo

Cuando se evalúa un programa de capacitación, hay que abordar cómo diseñar el

estudio de la evaluación y qué efecto de la capacitación se debe medir. La

experimentación controlada es el mejor método para usar en la evaluación de programa

de capacitación. Usa un grupo de capacitación y un grupo de control.

Se pueden medir cuatro categorías de efectos: la reacción (si gustó o no el

programa), el aprendizaje (si los individuos aprendieron algo), comportamiento (si el

comportamiento del individuo cambió gracias a la capacitación) y resultados (qué se obtuvo

o logró según los objetivos propuestos).

Bibliografía

Dessler, Gary y Varela, Ricardo (2011). Administración de recursos humanos. Enfoque

latinoamericano. Naucalpán de Juárez: Pearson.